文化管理实践的几个着力点

伴随着中国企业开始进入文化管理的时期，对文化管理从理论和实践的角度进行更加清晰的梳理工作，也显得愈来愈重要。而找准文化管理的着力点，则是实行文化管理的关键。在现代社会生活中，管理可谓无处不在。正如美国学者琼?玛格丽塔在《什么是管理》一书中所指出的，“管理不是领导者的专利，人人都是管理者；管理也不仅仅局限于商业机构，非营利机构和社会公共部门一样也需要管理。”人类正是在管理的历史实践中，不断深化着对管理理念的认识。

1、时期呼唤文化管理改革开放以来，中国在组织管理理念上大体经历了三个发展阶段，这就是经验管理阶段、制度管理阶段和文化管理阶段。经验管理理念普遍实践于20世纪80年代早期，经验管理是人对人的现场管理，人性假定是“经济人”假定。中国刚刚改革开放，在告别了计划体制以后，组织管理还难以马上构成成熟的管理理念，尚没有成形的管理规律、没有成文的管理制度可以遵守，组织完全依照管理者自己的假想，随着感觉，凭经验、直觉去管理。所以，在经验管理阶段，组织的兴衰成败完全取决于管理者的个人素质。到了20世纪90年代，制度管理成为我国组织实践的主导理念。制度管理是一种科学管理，泰勒的《科学管理原理》1书很好的诠释了制度管理的理念，它的人性假定是“机械人”，就像要给机器输入程序和规则一样，对员工也要通过建立健全组织的各项规章制度来保证其合格的完成组织的任务。毫无疑问，制度管理以高度精确的时间与动作相配合为其主要管理手段，并依托等级森严的金字塔形组织体系和行政命令的领导方式，为组织赢得了高效。因此说制度管理也是组织管理现代化的基本标志。但是再好的制度，也要通过人来实行，按着恩格斯的说法“人是一种未完成的存在”，健康的人性需要在一个良好的文化环境中养成。文化作为制度运行的润滑剂，它能够有效地引导制度管理的正确发展。这样，在20世纪90年代末特别是进入21世纪以来，文化管理理念就成为我国各类组织运行进程中的主导性选择。文化管理致力于“文治”，其人性假定是“价值人”，即把员工看成是有血有肉、有着人性完善与成长需求的人。在这1人性关照之下，组织与成员的发展方向是一致的。文化管理的兴起不是无源之水，无本之木，它是管理理论发展到一定阶段的产物，也是现代社会发展的时期呼唤。美国管理学家加利?哈默曾谈到企业经营有三个层次：第一层次是“人手”的经营，经营目标是“劳动力”；第二层次是“人脑”的经营，经营目标是“知识”；第三层次是“人心”的经营，经营目标是员工的道德人格与价值观。加利?哈默的这类理解大体暗合了组织管理理念的发展历程。

2、文化管理的实践价值文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现实与历史，把以人为中心的管理思想全面的显示出来。文化是一整套由一定的集体同享的理想、价值观和行为准则构成的，使个人行为能力集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。在这里，就文化管理的内涵我们可以做以下界定：文化管理作为现代管理的当代形态，它是人本管理的高级层次。它通过组织精神和组织价值观的培养，在组织系统中营建一种健康和谐的文化氛围，使成员的身心能够自觉融入到组织系统中来，尤其是在价值理念层面对组织的制度安排及发展目标予以积极认同，进而变被动管理为自我束缚，终究达成基于组织发展与个人进步相统一基础上的整体成功。很明显，文化管理的这1价值诉求有两个基点：第一，组织的整体成功；第二，个体的人格完善。“组织的整体成功”的标志是高绩效团队的塑造。美国学者詹姆斯?马克认为：“一个组织要想取得延续的成功，就应充分用人力资源，特别要构成强大的团队协力。”所谓团队，是因某项关联工作而使组织各成员联合起来，在行为上彼此影响，在心理上意想到其他成员的存在，并有彼此相互归属的感受和工作精神，其目的是寻求组织的整体成功。从组织整体的价值来看，一个成功的团队中没有失败者。“个体的人格完善”则是实现“组织人”的塑造。在知识经济时代，人已成为一个组织运行成败的第一要素。管理者要特别重视对人的价值理念的提升，重视对良好文化环境的营建。从文化管理的视角审视，我们说“组织人”的角色塑造就成为文化管理核心目标寻求。就当前文化管理的探索和实践目标来讲，主要包括以下内容：1．把组织看成有机的、“人的组织”，是培养人性的学校。传统上把组织看成是实现某种外在目的（如生产产品，完成某项任务等）的场所，是物化的存在，而从文化管理的角度看，高层管理者在组织生活中还具有更为重要的使命――培养人性、塑造健全的人格，即培养员工的文化素质，增加其对组织价值观的认同。2．组织要把员工看成是有血有肉、有着自我价值实现需求的“价值人”，真诚关心每个人的成长。人是目的，每一个人的人生经历都是不可替换的，高层管理者是这样，每一个员工也是这样。因此，高层管理者要注意为每一个员工做好职业生涯的计划设计，并将此纳入到组织的未来发展战略当中。3．提倡“外圆内方”式管理。文化管理很好地诠释了制度与文化的关系：“外圆”指通过文化来营建良好的企业氛围，“内方”指制度的内化，把制度变成一种员工自我的行动风俗。文化是制度的润滑剂，再好的制度如果没有文化的润滑则难以有效运行。制度和文化之间是相互塑造的。4．重视感情因素在管理中的投入和应用。情感管理最能体现文化管理的亲和力，其核心是激起职工的积极性，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交换和沟通实现有效的管理。文化管理从着力人的刚性规范转向强调“以人为本”的柔性引导，尽可能满足人的精神价值需要，通过感情、价值观的渗透，变人的被动管理为主动参与。高层管理者应以真挚的情感面对员工，满足员工的心理需要，凝聚人心，构成和谐和谐的学习和工作氛围。5．文化管理的目标是“学习型组织”。未来组织争胜的本钱是学习，组织学习的根本目标是让知识冲破个人的见解，迅速有效地在组织之间传播，更有效地进行资源优化配置，从而构成强大的团队协力，提升组织的整体能力。通过“学习型组织”的培养，组织便具有了源头活水，成为一个动态的有生机的组织。

3、文化管理实践的着力点文化管理理念的实践，标志着我国的管理从“以物为中心”向“以人为中心”转移。近年来在我国，文化建设充满生机：从党中央所提倡的先进文化建设，到具体组织部门所实行的企业文化、校园文化、军营文化、机关行政文化、医院文化、社区文化等，都从不同层面反应了社会对文化管理理念的回应。但热烈并不等于繁华。我们应当冷静地看到，文化管理模式在中国还白癜风可以治好吗只是刚刚拉开序幕，还有漫长的路要走。笔者以为，中国文化管理在今后要注意着力解决好以下一些问题：1．文化管理，不能只“文”不“化”。《易经》里说“观乎人文，以化成天下”。文化，就是要以“文”而“化”之，这个“文”，就是组织精神和价值观、信仰、理念，这个“化”，就是教化，就是通过不断地教导、教育来到达统一思想和观念的目的。文化管理实践必须深入理解文化的内涵和含义，最重要的就是找准自己组织文化的优势和劣势，明确建立自己的价值观和理念体系，关键的是，不但要“文”，还要“化”，要通过不断地宣扬，不断地强化，领导以身作则，来建立自己组织的优秀文化。文化管理实践贵在落地，如孔子言“学而时习之，不亦乐乎”，意思是要把学到的东西学以致用，而不是停留在表面的学习。要坚持管理的延续变革，将行之有效的文化管理理念踏踏实实的推动下去。千万不要把文化管理仅仅看成一种形象工程，一定要注意与平常管理活动相配套。2．推动文化管理，高层管理者要做榜样。文化管理健康推动的条件是高层管理者的文化自觉。高层管理者在文化的履行进程中能否始终自觉治疗白癜风方法坚持其文化主张，将文化管理理念设计好、建设好、保持好是至关重要的。由于高层管理者是文化管理的倡导者，更是文化管理的实践者和推动者。文化管理实践中会遇到各种各样的困难、问题、阻力与挑战，如果没有高度的文化自觉，不可能有效化解履行进程中的矛盾和问题，也不可能确保组织文化的可持续发展。作为1名高层管理者，要认清文化管理的大趋势，不断学习，努力提升个人的文化修养，提升对组织管理的认识和理解。3．注意组织精神和价值观的个性化寻求。文化的价值贵在有个性，一种文化形态生生不息向前发展的最持久动力，莫过于体现该文化的内在精神及其个性。由于每个组织都有自己独特的环境、条件、文化传统、发展目标、经营管理方式等，在这些基础上构成的组织文化也不尽相同。个性更是一个组织文化走向成熟的表现，是其长远发展的内在需要。例如，我们纵观中外许多成功的企业，无不创造了优秀的企业文化，对内鼓励了员工的工作热忱，对外提升了企业的形象，推动了企业的长远发展。而这些文化的最大特点就是个性鲜明，不可能被原汁原味地复制和模仿。因此，这些优秀的企业文化就成为企业的“文化基因”和核心竞争力，牢牢扎根并不断延续、发展。所以在文化管理实践中，我们要注意克服和纠正文化管理实践中的“崇洋”现象、“庸俗”现象、“愚民”现象和“务虚”现象，积极培养文化的个性。4．在文化管理的实践中，加强对中国传统文化价值的宏扬。从改革开放至今，中国在管理层面既鉴戒了大量西方现代管理理念，同时也从中国传统文化中吸收了诸多管理营养，正如有学者所指出的，在专业分工愈来愈细、人格分裂偏向增加的时候，我们更需要从中国文化中汲取人生智慧。通过研究整理和卓有成效的策划和传播，让中国古典管理文化重放光芒，为当代企业健康发展提供智力支持。如易经的辩正理念、老子的无为思想和儒家的中庸智慧等，都将对我们的现代文化管理具有深远的启示意义。要通过对中国传统文化价值的宏扬，有效解决好文化管理的中国化问题。要结合中国企业的现实问题，实事求是地解决企业面临的问题。5．重视人文价值的积累，培养组织的超出情怀。文化管理要把文化的继承与创新作为使命，健康的组织文化是一个国家和民族文化建设的基础工程，因此从可持续发展目标动身，文化管理实践要关注组织成长的价值和意义，引导组织成员廓清生命的终极目标，培养超出意识。一个合格的组织成员有三点最基本的要求：一是有信仰，就是认同组织核心价值观的一种信仰；2要有信任，即对团队组织的信任，没有信任不可能构成真正的团队；3要有信誉，就是无论是组织成员之间还是在组织与外界的关系上，要建立起最基本的信誉关系。